全球产业观察者，对多个国家的产业变迁与创新体系有深刻研究。著有《供应链攻防战》《逆转周期》《质量简史》等图书。

  并购是中国企业出海的一条重要路径，这条路上，动力、阻力并存。《大出海：中国制造全球出征的关口和突破》在扎实的调查基础上，描述了中国企业海外并购的故事、细节和场景。本文选取了潍柴动力收购德国林德液压、海信收购斯洛文尼亚国民品牌古洛尼的案例，展示了中国企业全球化的重要经验，为企业人员和普通读者寻找中企出海的共性与规律提供参考。

  收购是中国企业全球化的一条捷径。然而，母公司对并购企业的管理，需要有足够耐心。如果母公司只是想将既有文化完全复制下去，往往会走向死胡同。对于发达工业国家的子公司，母公司更需要对本地管理层充分信任和高度授权。母公司应该允许旗下的企业有极大的组织柔性，发展出跟总公司不一样的形态。母公司如果一味将总部的“重组织”架构下放到子公司，也不明智。

  并购容易整合难。并购是阶段性的资本植入，整合是长期的人性考验。整合的本质是要与集团资源产生协同效应。而企业并购能不能成功，至少要用10年的周期来评判。10年一格的刻度尺，是企业并购成功与否的最小评估单位。这也正是文化融合、组织协同所需要的时间。

  美国公司在企业并购方面表现出独具特色的优势。“90天内完成收购整合”，是美国管理层对并购的常见看法，然而这种方法对中国企业而言不太适合。情感融合、缓慢渗透，往往更符合东方公司的做法。

  2012年，潍柴动力收购凯傲物流集团及其旗下的林德液压的股份，这是中国制造企业在德国的一次重要并购事件。

  潍柴动力总部的看法是，经营德国企业不需要注入太多新的管理艺术，当地高管往往训练有素。重要的是，要有一流的管理层架构，才能有效注入战略想法和全球化资源。

  德国上市企业一般遵循双层管理制度，设置股东会和监事会，监事会由股东代表及工会代表组成。潍柴动力决定在这样的双层结构之外，增加一个“管理顾问委员会”。这样一个类似离子交换膜的中间层，可以使总部与管理层充分沟通，提高决策效率。

  随后，潍柴动力在德国阿莎芬堡市投资新的液压工厂。3年后，林德液压的德国员工从老车间搬入新厂房之后，士气极其高涨。以前这个部门专用于内部，而现在它被潍柴动力推向了整个市场。在加强研发的同时，林德液压也在中国建立新的工厂。通过近10年的努力，林德液压从只为内部叉车配套的小众产品制造商，成功地挤进机械工程的主流赛道。而对于凯傲物流集团，潍柴动力则推动它在德国上市，并通过不断增资的方式成为最大股东。

  这种国际化布局是全面的，潍柴动力也在法国、美国通过并购持续获得海外资产。到了2023年，潍柴动力2200亿元的收入中，海外收入占比超过50％。它在海外的管理充满了组织柔性。“子公司可以跟总部不一样”，是全球化对本地化的一种组织承诺。

  并购是中国企业走向海外的一条重要路径。当中国企业接手了令人喜悦的国际大品牌与本地渠道时，既面临组织的重生，也面临新的阴影。

  中国企业的团队早已习惯了像加速的陀螺一样非常快速地旋转。而在欧洲很多地方，企业依然保持着多年来既有的步调前进。在欧洲小城市或者山峦中的小镇，当地的基础设施多年来基本上没有任何变化。当地企业经营者感觉不到环境变化，也适应了古老记忆中的节奏，企业如同风化了的老城墙。

  当剧烈的全球化变动导致外部海浪慢慢的升高的时候，欧洲这一些企业也被悄悄地推向搁浅危机之中。赶往这里的中国制造商即使成功完成并购，当年也容易被组织危机所困。要激活慢条斯理的组织，企业家需要展示出新的筋骨推拿术。

  2018年海信收购斯洛文尼亚的国民品牌古洛尼时，经历了一次痛苦的组织重生。在海信看来，古洛尼这家大公司已得了肥胖症。

  作为一个老牌的欧洲企业，古洛尼也是在不断并购中长大的，员工有1万多名。然而，它已然浮现了叠床架屋的组织问题——一个研发工程师上面有7个领导。同样，欧洲企业极为重视的EHS（环境、健康和安全）部门，则在这里分成了3个部门，它们分散在集团、制造中心和工厂三层。这种笨重的组织架构在当地很常见。

  海信决定将这三层合成一层，将生产洗衣机、洗碗机和厨电的工厂也进行合并。这就大大精简了公司结构。当然，其中也有痛苦的裁员过程。

  斯洛文尼亚是一个只有200万人口的国家，古洛尼是当地最大的企业。按照法律规定，古洛尼每个月只能减员三十几人，而当时海信判断至少需要减少2000人。企业要采取的行动与法律规定之间的鸿沟是巨大的。古洛尼所在的小镇只有3万多人，有将近5000人，甚至几代人都在企业工作。古洛尼就像当地的一棵百年老树，复杂纵深的根系缠绕在一起，布满了整个小城。在这种情况下，减员就像清理根系一样阻力巨大，社会反响也极其强烈。很多人罢工，各种游说团体不断出现，更多传言四散开来，例如“海信要解散古洛尼”“中国家电企业要把制造移回中国”等。

  然而，古洛尼要想活下去，就必须提高人员效率。海信总部的多名领导开始与当地政府和相关机构等进行分层沟通，陈述古洛尼“瘦身计划”。与此同时，海信采用了“软着陆”方式，包括员工早退休、协助找到第二职业、成立专项辅助资金等方式，陆陆续续在两年时间内完成了减员目标。

  真正能够打动当地政府的行动，是海信在优化组织架构、减员增效的同时，也对一些部门进行增员强化的工作。海信重组了供应链部门，提高了产品交付的弹性，从而避免了古洛尼“以产定销”的大库存方式。这种通过制造端的快速反应来避免减少库存的方式，有效缓解了金钱上的压力。这一度被古洛尼高管认为是不可实现的。中国工厂对产能的快速拉升，已超越了欧洲工厂习以为常的慢节奏。

  海信针对古洛尼生产效率过低的现状，也别出心裁地成立了制造效率部。这在国内听起来有点不寻常，因为国内企业效率部门本身就是工艺部门的一部分。然而为了向欧洲员工传递一种显性的“效率意识”，海信还是用独立的部门推动员工向效率看齐。

  虽然人员有减有增，但要靠本地管理层推动方案的实施。海信邀请大量员工到海信总部学习。培养本地干部，是将执行力贯彻到位的关键。随着本地高管人员思维的焕新，新设备的投资也开始加大，更多新品被推向市场。这些实实在在投入的资金，使当地人看到了成效，态度也逐渐从质疑转向支持。

  一个传统的“老”组织要想脱胎换骨重生，不能只在单体组织的边界之内实现。企业只有超越原有公司的经营版图，注入更多资金，引入更丰富的供应链网络，才能真正重塑既有组织的筋骨。在公司主体和被收购的企业组织之间，企业要找到协同点和差异性，这是打通任督二脉的关键手法。一些新部门会被创立出来，一些旧部门会被一扫而空。这听起来像是开关一样可以简单切换，但实际上往往需要三五年的中期计划，才能将一个孱弱的失血组织变成一个健壮、能够盈利的有机体。在当下，欧洲存在着大量的失血公司，值得心怀重生信念的经营高手应时入手。

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